Hoy en las organizaciones, se planifica y estima para tomar decisiones efectivas que ayudan a mantener a la empresa competitiva. Se realiza esta actividad para responder a algunas preguntas:

  • ¿Que se necesita construir?
  • ¿Cuando lo tendremos completo?
  • ¿Cual será el costo?
  • ¿Quienes necesitan realizarlo?

En el despliegue de software tradicional, se planifica y estima siguiendo una orientación secuencial. Como estos proyectos son de corta duración, una vez que se completan, no existe una conexión a largo plazo entre el producto y los equipos que lo construyeron.

En Agile, se tienen Tribus y Gremios, que son equipos dedicados y son responsables de la propiedad a largo plazo del producto o las funcionalidades. Estos equipos se centran en la cantidad de entendimiento compartido que se establece dentro de los equipos sobre lo que se necesita desarrollar y cómo lo van a desarrollar.

A continuación se presentan los indicadores claves cuando se estiman y planifican proyectos Agile.

Planificación en Capas

Mientras comenzamos a planificar, cualquier organización debe considerar los seis niveles de la planificación en capas, un concepto introducido por Mike Cohn. La estrategia es la capa más externa seguida por la cartera, el producto, la versión, la iteración y los segmentos diarios, esto a medida que se acerca al núcleo.

La certeza de emprender actividades sigue aumentando a medida que uno se acerca a la capa más interior. Entonces, a medida que se descubren más detalles, la frecuencia y el número de personas sigue aumentando.

La mayoría de los equipos Agile estan preocupados por los tres niveles más internos: La versión o Release, la Iteración y el Dia a Día, ya que mitigan el gasto de cuanto debemos gastar, qué características se deben construir y qué se debe ajustar para lograr el objetivo del producto, que se basa en las necesidades del cliente.

Administración del Portafolio

La administración del Portafolio es un esfuerzo de colaboración entre los diferentes equipos de la organización, que se centra en todos los aspectos, incluidos los equipos de Finanza, Adquisiciones, PMO, Arquitectura Empresarial, Legal, Seguridad, Cumplimiento e Infraestructura.

En lugar de tener equipos desconectados a nivel de programa o cartera, se pueden crear equipos de productos conocidos como Tribus o Gremios, que son responsables de la propiedad a largo plazo del producto.

Estos equipos trabajan con el objetivo de proporcionar valor rápidamente y pueden reducir el riesgo.

Puede ser un desafío para las organizaciones tradicionales cambiar de la estructura organizativa existente para trabajar en equipos de características basadas en el cliente, pero es posible.

Financiación de productos Ágiles

Tradicionalmente para TI, el presupuesto de trabajo se realiza cuando se libera financiamiento para uno o más proyectos, pero en la financiación de productos Agile, pequeños equipos multifuncionales se asignan a flujos de trabajo que tienen un modelo de flujo continuo de financiación. Las cuatros decisiones que se pueden tomar son:

  • Semilla: se otorgan fondos para un número limitado de sprints  a fin de que el equipo de desarrolle un MVP (Producto Mínimo Viable), las decisiones posteriores se toman en base a este primer resultado.
  • Fondo: Financiación para dos sprints de trabajo en una determinada función, para mantenerla y ampliarla.
  • Retirarse: Si el propietario de un producto siente que ya no vale la pena agregar nuevas funciones al producto o capacidad, pero vale la pena mantenerlo cerca, puede optar por retirarlo, lo que significa que cambiará a mantenimiento con un 10-20 por ciento del financiamiento.
  • Cierre: Decisión final de cerrar un producto, no más fondos.

Backlog del Portafolio de producto

Una vez que se forman los equipos dedicados, se crea un listado de actividades, que vincula la visión del portafolio con la estrategia, creando pequeños incrementos de inversión que puedan ejecutarse rápidamente para aportar valor a los clientes.

Este listado de funcionalidades se listan, luego estas se van desglozando en tareas antes de continuar con el desarrollo. A continuación un ejemplo de descomposición:

  • Epics, se pueden estimar utilizando los anchos de las camisas S, M, L, dependiendo de cuantos sprints se requiere para completar la tarea, el tamaño máximo es un mes.
  • Funcionalidad, normalmente es una funcionalidad que será lanzada en una versión y es calculada en semanas.
  • Historias de Usuario, se deben desglozar hasta que lleguen a la etapa en que se puedan completar en uno o tres días.
  • Tarea, se deben planificar en horas y deben mantenerse por debajo de las ocho horas para que sean eficiente.

Monitoreo es el corazón de los proyectos Ágile

La salud de los proyectos Ágile también debe monitorearse a nivel del portafolio para garantizar la claridad sobre lo que constituye Rojo-Amarrillo-Verde en un contexto Agile. Esto ayudará a las organizaciones que están adoptando ágile a anticipar este cambio e incorporar este nuevo conjunto de métricas en los informes de la gestión de cartera. En este caso, una combinación de métricas tradicional y ágil, como se destaca en Deloitte Agile Project Portfolio Management (PPM).

Métricas ágiles

Conclusión

En resumen, para tener éxito y brindar valor tanto a la empresa como a los clientes, los equipos que desarrollan productos deben trabajar siempre recordando algunos objetivos claves, que incluyen:

  • Exactitud sobre precisión
  • Estabilidad y predictibilidad
  • Reducción rápida del riesgo
  • Regeneración rápida
  • Fácil de modificar la dirección
  • Transparencia
  • Respeto a la gente

Además, al planificación y la estimación deben avanzar de arriba hacia abajo y centrarse más en desarrollar un producto que brinde valor al cliente en lugar de completar el proyecto y continuar con el siguiente.


Este artículo se encuentra basado en Agile Planning: Always Plan for a Product, Not a Project!.

Planificación Agile: Siempre orientado al producto, No al proyecto!
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